大国迷梦被戳破后的日本：泡沫退场 技术回归

财经365（www.caijing365.com）6月5日讯：大国迷梦被戳破后的日本：泡沫退场 技术回归。

1990年日本泡沫经济破灭之后，陷入了持续的经济萧条。平成三十年，“消失的日本”，成为大众茶余饭后的谈资，也是21世纪经济学的一个重要谜题。

二战后，作为战败国，日本从废墟中快速复兴；到上世纪七八十年代，一跃成为全球第二大经济强国，大有超越美国之势。“卖掉XX，买下纽约”，成为一种标准的泡沫体。

然而，这只是一场金色的大国迷梦。

总以过去的增速，丈量未来的高度；总以膨胀的心态，藐视美帝的余晖。这是日本当年犯下的最大错误。

泡沫破灭之后，当年的膨胀、狂妄与轻蔑荡然无存。从铂金巧克力到优衣库，从出门打车到挤地铁，日本社会经历了一场脱胎换骨般的磨砺，以及悄无声息的转型。

外人长期沉醉在樱花崩于富士山之巅的大片既视感之中，然而30年后，这个“消失”的国家，依然还站在世界之巅，只是数据没那么耀眼，行为不再张扬，声音显得低调，民风回归内敛，画风更加质朴。

规模在缩水，结构在优化；数量在缩小，质量在提高。

30年前，日本是金庸笔下的吐蕃国师鸠摩智，武艺高强（原着与乔峰不相上下），野心膨胀，张牙舞爪，横行中原兴风作浪，挑战“南慕容北乔峰”，单挑少林三位玄字辈高僧，以小无相功击败玄慈方丈的袈裟伏魔功。正当鸠摩智与慕容氏父子搅局少林之际，扫地僧低调出场，击碎了鸠摩智逐鹿中原的称霸迷梦。

真正重伤鸠摩智的还是他自己。那些年，鸠摩智习武成瘾，急于求成，强练“七十二绝技”，最终导致走火入魔，气火攻心，“每日子午十分，痛入骨髓，大难将至”。日本与鸠摩智类似，在走火入魔之时被打入深井。

此后30年，日本强去泡沫，艰难转型，化毒排脓，重读“法华经”，苦修佛法以化解心中的戾气以及杀人的法门。

这种转变，有些让人难以接受，甚至日本人都感到不适应。暴发户般的生活可以肆无忌惮，但泡沫回归后只能精打细算。

从经济规模来看，日本这三十年几乎是停滞的；但从经济质量上来看，日本结构更合理，技术底蕴更厚实，社会风尚更健康，全球化程度更高。如今的“鸠摩智”不再是当年肥头大耳、骄横跋扈的“胖子”，形如扫地僧般清瘦，实如虚竹般稳健。

如今的日本，不能追捧为“王者归来”、“再度崛起”，也不能简单贬低为“衰落”、“消失”，可以理解为“浴火重生”、“结构性转型升级”——从数量型增长向质量型增长转变，从本土化向全球化迈进。

在泡沫经济崩溃之际，日美贸易战持续之时，日本经济强行去杠杆，产业被迫转型，倒逼技术升级。研究日本经济转型升级，与关注日本泡沫经济崩塌一样有意义。日本如何转型升级？日本人苦修的“佛法”是什么？如何习得“法华经”的真谛？

以日为鉴，关注泡沫，警示之意；研究转型，建设之用。

本文逻辑：

消失的日企，隐藏的技术（对内转型）

本土化水分，国际化干货（对外突破）

基础科研计划，经济制度改革（两大政策）

01

消失的日企，隐藏的技术

2018年中国一批企业家去日本考察时，日本东芝能源系统社长为他们讲述了这段艰难的转型历史。

过去十几年，日本东芝、索尼、夏普等白色家电在中国大败退，这被理解为“日本消失”的铁证。

事实确实如此。东芝能源系统社长介绍，东芝当年做白色家电年营收最高达4000亿人民币。但泡沫经济崩溃后，东芝逐渐退出了电视和白色家电行业，相关技术转让给了中国的海信和美的。

如今中国的白色家电市场，几乎被美的、格力、海尔等掌控。日本企业全面大溃败，我们已很难寻觅东芝、索尼等日本品牌的身影。不过，据东芝能源系统社长介绍，2017年东芝的营收达到2400亿人民币，利润40亿人民币。预计到2019年，东芝的年营收就会恢复到3000亿人民币或更高。

他向来考察的中国企业家介绍，那几年企业困难时几乎年年亏损，所以必须痛下决心把家电业转出去。其实日本诸如松下、日立这些巨头已转型成功。转型慢了一步的夏普遇到了问题，被富士康的郭台铭收购了；索尼转型不够坚决还处于不稳定状态。

从规模上来看，东芝的营收规模不如巅峰时期，终端市场的统治力被大大削弱。但是，东芝何以起死回生、扭亏为盈？剥离了家电业务，如今的东芝靠什么生存？

东芝完全退出白色家电后，进入大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务领域，而核电业务因福岛核泄漏使东芝雪上加霜，但他们积极向海外扩张，在海外市场中站稳了脚跟。这得益于东芝多年国际市场的运营管理经验。目前，支撑东芝的核心业务是全球化布局的上游重工业务以及核电、新能源、氢燃料电池技术。这样的东芝不再为人熟知，也没有当年的体量，但重工技术的底子更加厚实。

在前端市场消失，在上游市场站稳脚跟。东芝的成功转型，几乎是日本经济转型升级的缩影。从2000年开始，遭遇泡沫经济打击、在终端市场上败退的日本企业，开始往两个路径转型：

一是从数量型增长向质量型增长转型——采取收缩战略，推行瘦身革命，剥离家电、电子等终端及亏损业务，向上游核心技术及重工技术领域转型，注重现金流、利润率以及技术掌控力。

二是从国内市场再次向国际市场转移——这是二战后日本从第一次全球化产业转移向第二次全球化产业转移迈进，采取有效布局策略，深耕工业级技术及商务级服务的国际市场。

上个世纪七八十年代，日本经济快速增长，电子产业抓住技术革命良机快速崛起。日本的电子表、电子游戏机、彩电、冰箱、空调、功能型手机等白色家电和电子产品风靡全球。当时，中国进口最多的家电便是日本家电。

但是，1990年泡沫危机爆发后，日本不少企业陷入经营困境。中国海尔、格力、美的、海信等家电企业凭借性价比优势逐渐抢占中国市场，松下、东芝等日企逐渐在终端市场黯然退出。韩国三星、LG崛起，取代索尼、夏普成为全球最大的彩电供应商。

在互联网及信息技术领域，日本电子产业错过了向数字化、网络化、智能化转型的最佳时机。美国微软、谷歌、苹果、英特尔、高通等牢牢掌握技术标准和控制权。

最近三十年日本家电及电子产业几乎面临绝境，前有美国科技企业压制，后有中国廉价产品大举抢占，还有后来居上的韩国技术袭击。

整个1990年代日本企业陷入艰难、犹豫的境地，市场规模及利润都大幅度下滑，甚至陷入亏损。2003年，索尼巨亏的财报一公布，立即重创日经指数，引发了“索尼震撼”。

索尼危机引发了强烈的市场反响，日本企业非常悲观，国民陷入焦虑和彷徨。泡沫危机已过去十多年，日本依然还在泥潭之中。当时，“消失的十年”言论在日本乃至全球都广为流传。

不过，所谓“穷则思变”，日本企业界开启了大反思、大变革，索尼提出复兴计划，东芝、松下等纷纷剥离家电业务，丰田、本田大力向国际市场拓展。

他们都向上游核心部件和商用领域转型，不少企业从B2C领域转到B2B领域。松下从家电，扩展至汽车电子、住宅能源、商务解决方案等领域；夏普转向健康医疗、机器人、智能住宅、汽车、空气安全技术领域；东芝进入大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务领域。

经过十年努力，不少企业都已经扭亏为盈，业务稳步复苏，技术更加扎实。但最不稳定的却是索尼。

索尼拥有庞大的终端市场业务，产品覆盖电视机、手机、游戏机、音像、电脑等。这家公司虽然高喊复兴计划，试图大刀阔斧地改革，但是始终无法放弃终端市场，没能坚决地向上游技术领域转型。

2001年索尼与爱立信合资推出索爱手机。当时索爱手机，因设计时尚、音乐及拍照功能出色，受到市场的喜爱。但是，风靡一时的索爱手机，无法与诺基亚抗衡，又错过了智能手机良机，很快衰落。2011年，索尼以10.5亿欧元收购爱立信持有的50%股份，至此索爱又变成了索尼，但无力回天。

电视业务是索尼的根据地，索尼一直不肯放弃这块市场。在豪赌等离子电视失败后，索尼于2011年才对电视业务实施瘦身计划。索尼削减了大量的电视机产品型号以及财务预算，却错误地将上游技术业务剥离。索尼以9.4亿美元，将与三星共同投资的S-LCD面板公司的50%股权出售给三星；2012年5月，索尼退出与夏普共同合资的面板企业。

2013年，索尼营收同比增加14.3%，却亏损12.5亿美元。从2002年至今，索尼的转型不算成功，营收及利润一直不稳定。

当年，松下CEO津贺一宏在看过索尼的CES展台后说：“如今谁都能做电视机，但智能手机也会出现这种情况。不只是电视机。”

这句话道出了索尼的问题，也说出了日本企业转型的大势。

在当时，随着家电及电子技术的普及，日本企业的位置极为尴尬，成本优势上不如中国，尖端技术及金融优势不如美国。所以，陷入盈利困境的日本企业最佳选择是剥离终端业务。

2002年，松下已连续两年亏损，这直接导致松下前任社长大坪文雄的下台和松下从纽交所退市（2013年）。不过，津贺一宏临危受命接任社长。

津贺一宏果断放弃连续投资了12年的等离子电视业务，对集团业务进行大规模重组。津贺一宏砍掉了不少家电终端业务，改革后的松下集团分设住宅设备机器、环境方案、汽车电子和机电系统以及互联解决方案四大公司。

2013年，松下扭亏为盈，实现净利润将近12亿美元。此后，松下在津贺一宏领导下成功转型、平稳发展。

2018年，松下营业收入和利润分别达到7.98万亿日元和3800亿日元。这是松下最近七年来最好成绩。

如今，家电事业部门收入规模依然最大，占据松下总收入的32%。但是，津贺一宏明确表示，传统家电业务已见顶。松下在战略上大力发展汽车电子和机电系统领域，这一业务规模已占总收入的29%。在这项业务上，松下与特斯拉共同投资了动力电池工厂。

另外，环境领域，尤其是节能、环保及安全技术，是松下发展的重点。津贺一宏称，为了解决环境问题，预计各国在氢气、水、空气三个领域的投资，到2030年达到100兆日元的规模。

日本企业从大众视野中逐渐退出后，逐渐向上游技术产业转型。如今，夏普的液晶面板，松下的锂离子电池，索尼的摄像头，旭硝子的面板玻璃，这些核心技术及部件隐藏在各个品牌的智能手机、超大屏幕电视、平板电脑、电动汽车等里面。

在经济萧条的逼迫下，不仅是家电及电子企业，还有不少其它日企，都加强了上游及核心技术的投资。

例如，日立较早向商用领域转型，如今智能电网、电梯等基础设备业绩平稳增长，同时，日立的核电技术水平较高。又如，三菱发力于氢燃料电池，丰田的氢燃料电池汽车逐渐步入商业化。日本企业在大型的太阳能-制氢-燃料电池发电领域积累了相当的技术，商业化潜力巨大。几经波折的索尼，在参股奥林巴斯后，双方联合研发医疗内窥镜，已在该领域占据全球80%-90%的市场份额。

近些年，日本机器人在全球国际展会中大放异彩。日本在全球产业机器人市场中所占份额已经超过50%。日本安川电机原来是马达、发动机的生产商，现在已转型成为全球四大机器人企业之一。其主要机器人产品包括焊接、点焊、喷涂、组装等各种工业机器人，主要用于汽车、电机和半导体生产等。

这些年，日本机器人产业已从工业机器人，向服务机器人扩展，以适应老龄化社会的需求。安川拥有机器人伺服器等核心技术，安川电机还在发展用于医院等领域的服务机器人。

在七八十年代，受石油危机及美日贸易战影响，日本成功从煤炭、钢铁、石化、造船等重工产业，向汽车、半导体、通用机械、家电、电子等产业转移。日本家电及电子霸占终端市场，一直延续到泡沫危机之后的90年代。

随着经济萧条持续，新兴国家崛起，日本企业被迫向上游及核心领域转型。如今，日本企业告别了终端家电、电子市场，在商用领域的大型核电、新能源、氢燃料电池、电力电网、医疗技术、能源存储技术、生物科技、机器人研发及高精软方面等建立全球竞争优势。

日本企业的转型轨迹，是日本经济结构转型升级之路，技术迭代之路。

产业上游领域的核心技术，乃国之重器。核电、芯片、精密制造、生物科技、氢燃料、新能源、机器人等等，才是一个产业技术的关键，一个国家的命脉所在。

当人口红利消失，全球技术红利吃尽，竞争倒逼走向上游核心技术及基础科学领域，依靠自力更生、自主研发，也就成为了必然趋势。

纵观全球，德国的西门子、博世、巴伐利亚、蒂森克虏伯、德马吉森精机、大陆集团、舍弗勒集团，以及美国的AT&T、IBM、英特尔、威瑞森、惠普、甲骨文、思科、通用电气、亚马逊、谷歌、苹果、康卡斯特，都掌握了上游核心技术。不同的是，强大的美国企业上下游通吃。

从2000年之后，日本经济增加值虽然没有显着提高，但是日本企业在全世界范围内，几乎掌控着全产业的上游核心技术。日本在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续十八年每年都有诺贝尔奖得主。与上个世纪八十年代相比，日本企业的营收规模或许没有太大的变化，但日本的技术实力更强劲、底蕴更深厚。

如今的日本，是一个真正掌控全球核心技术的国家。

这是一种结构性的变化，也是一种国家竞争力的提升。

02

本土化水分，国际化干货

第一部分从企业内部转型升级的角度，透视日本的经济结构转型升级，这部分则聚焦泡沫危机前后和美日贸易战背景下的日本对外战略。

1982年以国际化为特色的中曾根康弘成为首相，他提出日本的国际化战略，试图让日元升值，帮助日本企业走向国际，在海外市场进行大规模收购和扩张，促进日本产业结构调整，形成国际化经济格局。

日本为什么要提出国际化战略呢？

当时大致有以下几点考虑：

一是随着国内劳动力及土地价格上涨，人口红利消失，国内市场饱和，低端产能严重过剩，日本政府开始推动产业结构转型，希望把一些低端制造业转移到海外，优化全球资产配置，促进技术产业迭代升级。

二是二战之后，在产业政策扶植下，日本经济及企业在低汇率及相对封闭的市场保护下快速兴起。在七八十年代，伴随着经济进步，日本民族情绪水涨船高，试图迈向国际一展身手。

三是日美贸易战持续深入，美国迫使日本纺织、钢铁、汽车、金融、电子等领域开放市场。

与其被动开放，不如有节奏地主动开放。在这种背景下，日本政府提出国际化战略，甚至主动提高日元汇率，帮助日本企业在全球范围内扩张。

所以，在民族自信心和国际化战略的驱动下，在日元升值上，美日之间达成了默契，这就有了1985年的五国广场协议。

亲身参与了广场会议报道的日经新闻记者泷田洋一于2006年出版了《日美货币谈判——内幕20年》一书，详细地还原了当时日本的民族心态和国家战略。

关于广场协议，是否存在美国霸权或阴谋，这个很难定义。但是，可以肯定的是，至少存在阳谋，美国占据了主动权。有以下几个信息值得关注：

一是1980年前后，美国保罗·沃尔克掌管美联储期间，为了控制持续多年的高通胀，在短时间内大幅度提高美元利率，这导致美元对外快速升值，美元严重高估。

1982年后，美国摆脱了滞胀危机，大量国际资本流入美国，日本、德国、法国、英国陷入美元通缩，美国政府及贸易赤字持续扩大。五个国家受不了了，决定共同协商调整国际汇率，提高其他四国货币价格，以压低美元汇价。这是广场协议的国际背景。

根据威廉·西尔伯的《力挽狂澜》一书描述，当时沃尔克及美联储并不希望美元贬值太多，主导这次美元贬值的主要是里根政府的财政部。当时里根总统已连任，为了扭转赤字，他希望利率下降，但掌管美联储的沃尔克担心通胀反弹拒不接受。于是，里根指派财长贝克降低美元汇率以达到目的。这是广场协议的美国政治背景。

二是日本主动提出提高日元汇率。

根据1995年日本经济刊物《经济学人》上发表的一篇文章，日本财长竹下登承认，是他主动提议召开这次广场会议，而非美国财长贝克。在广场会议上，竹下登表示日本愿意协助美国采取入市干预的手段，以压低美元汇价，甚至说“日元升值20%，OK”。

在协议发表后的记者招待会上，就有记者提问：“日本为什么会容忍日元升值？”

竹下登打趣地回答：“因为我的名字叫‘登’啊。”(“登”与“升”在日语中同音)。

后来，美联储主席保罗·沃尔克和日本大藏省副相行天丰雄，共同撰写了《时运变迁》一书，详实地回忆了这段历史，描述了日本与美国在日元升值上的共识。

三是广场协议签订后，各国开始抛售美元，继而形成国际市场投资者的抛售狂潮，导致美元持续大幅度贬值，美国很快受不了了。

到1986年末，美国对外净债务总额达2636亿美元，已是当时世界上最大的净债务国。美元贬值并没有改善美国的贸易收支，相反贸易赤字进一步扩大。这种现象在经济学中叫时滞效应。

广场协议签订不到一年半时间，即1987年2月，美国、日本、德国等七国财长和央行行长在巴黎的卢浮宫达成协议，一致同意七个国家共同合作干预外汇市场，保持美元汇率在当时水平上的基本稳定。此次会议协议史称“卢浮宫协议”。此后几年，国际汇率包括日元对美元保持相对稳定。

所以，广场协议的签订，并不是简单的“货币战争式”演绎的汇率狙击。它包含当时美元被高估，迫切需要改变国际汇率混乱的客观要求，也包含五国利益博弈，美元霸权主导的残酷现实，还包含日本主动求变，以日元升值支持国际化战略。

日本这次国际化战略，成败几何？

实际上，1980年代，日本经济腾飞，在日元升值和国际化战略的推动下，日本开启了全球化投资、收购门阀，将大量资金和大型制造业转移到海外，这是日本战后第一次全球化产业大转移。

日本的国际化战略本身没有问题，也几乎是日本唯一的战略选择。日本的泡沫经济问题，不在战略上，而是策略及执行上。广场协议签订后，日元、英镑、马克、法郎同时对美元升值，但日本政府及货币当局在当时“米德冲突”之下执行了错误的货币政策。

当时，日元升值，日本迈向国际化市场，日本政府缺乏开放经济体下管理市场的经验。他们高估了日元升值对本土制造业及出口的打击，同时低估了货币扩张对金融市场的冲击。

为了减轻国内制造企业抵御日元升值带来的成本压力，日本货币当局下调了利率，以更多的流动性支持日本企业。但是，他们没有想到的是，大量的货币并未流入制造业，而是进入房地产及金融市场，逐渐推高房地产泡沫。

美国要求日元升值的同时，加大对美国商品的进口，以缩小美对日的贸易逆差。但是日本政府的策略是，不希望拿出外汇储备来直接采购美国商品，而是通过降低利率，货币扩张，释放更多的货币加大进口（当时日本外汇和汇率非完全市场化）。如此进一步释放流动性，推高房价，助长炒房投机。

另外，日元固定对美元升值，导致大量国际热钱流入日本投机市场。这对日本房地产及金融市场来说，无疑是推波助澜。

几个因素叠加，从1985年到1990年，短短几年内，日本房地产及股票价格暴涨。到1990年，资产泡沫危机一触即发。此时，日本央行意识到危险，快速提高利率，市场立即陷入流动性危机，日经指数暴跌，楼市崩盘，日本经济泡沫破灭。