致敬华为：一曲无声的赞歌

原文标题：一曲无声的赞歌

1997年，任正非感觉华为有点儿管不动了。

这一年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》，但这种“管理大纲”无法扮演细则和流程的角色，在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。

在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“大哥带弟兄们猛冲猛打”的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后，回到公司才傻眼，发现工厂根本生产不出来，这导致华为的及时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。负责中研部的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话，而某产品线的研发主管更是夸张，每天都要狂打客户和市场部的电话，一个月电话费能花6000多块[3]。

在90年代“包分配”取消后，无数毕业生涌向东南沿海，同时大量国有科研院所的技术人员，也纷纷跳出体制。华为在南山的几栋办公楼，每天都有天南海北的青年来面试和报道，他们有的拖着简陋的行囊，有的带着未脱的稚气，手里攥着边防证，穿过贴着“基本路线一百年不动摇”宣传画的广场和街道，来到深圳这片热土。而如何让这只日益庞大的人才队伍淬炼成能够大规模集体作战的科技部队，是任正非的难题。在离1997年圣诞节前的一个周，他决定去美国转一转。

这不是他第一次去美国。1992年，任正非跟郑宝用等人第一次走出国门，去的便是美国。那时他穿一件土里土气的西装，身上鼓囊的口袋里塞了5万美金路费，从纽约逛到硅谷，从波士顿转到达拉斯，在美国足足待了十几天。在全方位感受了资本主义的强大之后，这个曾经的“学毛标兵”，深刻意识到美国有太多值得学习的东西了。

1997年底再去美国，目的很明确：向最好的企业取经。任正非一行共考察了四家高科技公司，分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯技术（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收获来自IBM，CEO郭士纳放弃圣诞假期，率领高层接待任正非一行，花了整整一天时间，向华为全方位介绍了IBM的管理体系。

路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）只比任正非大两岁，刚刚通过大刀阔斧的管理改革，将庞大而僵化IBM拯救出泥潭，这简直是一个为任正非量身定做的故事。正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。

IBM的报价也毫不客气：向华为派出70位顾问，每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！花20亿上马一套研发管理系统，这无疑颠覆了当时中国企业界的认知，但任正非异常坚持，甚至还价都省了[7]，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险负责吗？

1998年8月29日，任正非召开动员誓师大会，50多位西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。在大会上，任正非宣布华为要在3~5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！大会上弥漫着悲壮。多数被抽调出来的骨干，升迁发展路线被打断，甚至岗位也被替代，心里埋藏着不满；大部分高管看不惯洋人的指指点点，认为他们只会纸上谈兵；而人数众多的基层员工也有怨气，他们的考核和工作量都增加了不少。这家创业十年的公司，已经有了圈子和山头，它们像一堵气墙，阻挡着任何的变化。这场任正非孤注一掷发动的战争，在1998年那个时间点上，没有人能预知结果。

1. 革命

十年动乱时的任正非，因为父亲而受到牵连，基本上跟立功受奖绝缘，所获为数不多的荣誉中，有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。这个充满历史灰尘感的荣誉，极少被任本人提起，却能在他的几乎所有的讲话中找到踪迹，甚至很多讲话的标题，如《华为的红旗还能打多久》，都带有强烈的毛式风格。而在他的各类文章里，也呈现出一种强烈的混搭感：既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文术语，也有“攻山头”“前线后方”“到农村去”等革命词汇。

因此，他懂得如何用3号人物来制衡2号人物，如何用自我批评来压制干部野心，如何用轮岗制来瓦解地方主义，如何用“五马进京”的方式来防止诸侯做大……这些手段，对熟读四卷《 毛选》的任正非来说不难领悟。很多出生于40~60年代的企业家，毛的著作是他们对外战略和对内权术的启蒙教科书，从宗庆后到史玉柱，任正非不是唯一。但在察觉到华为的危机之后，任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方法，他决定直接对体制动刀，拜当时管理最先进的公司为师，让华为彻底成为一家现代化公司。当然，在完成这个目标之前，他需要用他至高无上的创始人的地位，借助专制的铁腕，把华为推向现代化的轨道。这看起来很分裂，但在历史中俯仰皆是。

华为当时的研发管理体系，是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构：战略规划办负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高，只要战略方向豪赌成功，就能够迅速搞出产品投向市场，华为早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简单粗糙的体系。但1997年前后，华为在CT2（俗称“二哥大”）和DECT（一种企业内部通信网络）两个产品上的失败，让任正非意识到制度出了问题。这种敏锐并非人人都有，一个可类比的事情是：在华为已经决定上马IPD时，中兴通讯才刚刚在1998年1月将研发体系打造成类似“三驾马车”的架构，这两家公司未来的巨大差距，在此时已经埋下。引入IBM的IPD管理制度，几乎是把原先的制度推倒重来。从1998年~2003年，华为进入密集的体制改革期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。