致敬华为:一曲无声的赞歌(4)

如果说华为对付UT斯达康和港湾的过程多少有些“中国特色”的话,那么它在应付思科的过程中,展现的则是一副充分遵守和利用国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前,任正非说:“学习韩信能忍胯下之辱,只要我们能站起来。”郭平去美国后,每去一个律师行就问:“万一打败了,我们要赔多少钱?”


在种种不利的情况下,华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1],应对诉讼和谈判事务;又聘请了爱德曼国际公关(Edelman PR Worldwide)公司,一起制定计划引导舆论,慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形,从被动中走了出来。

在应诉方面,华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验,最终检验方得出结论:没有发现华为对思科的侵权;另一方面,华为跟声名卓著的3Com成立合资公司,说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证,亲口告诉法院:他去过华为总部,对华为全方位考察了8个月,这是家值得信赖的公司。凭借这种“很美国”的应对方式,华为赢得了与思科的和解。2004年7月28日,美国法庭终止了对华为的诉讼。


2003年之后,华为慢慢走出了冬天,同时各条战线的绝地反击,让一大批核心骨干得到了锻炼,而华为的研发、财务、人力、供应链等系统,也在边打边练中得到了强化。经历了2000~2003年的增资停滞之后,华为在2004年重新加速,收入超过462亿人民币,2005年又突破667亿人民币。在华为反击的同时,一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实:2002年,1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。此后,大批受过高等教育的年轻人源源不断地涌向社会。在那时,媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找工作难,“工程师红利”这个词,没几个人听过。


工程师是任正非的挚爱,华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”对于已搭建好巨型公司管理架构的华为而言,这些廉价好用的理工科毕业生,是珍贵的资源和宝藏,他们的足迹将随着海外业务的崛起,而遍布全球几乎每一个角落。

4. 崛起


安徽人余承东有三大特征:性子直,嘴巴大,脸皮厚。当他还是名默默无闻的普通员工时,就敢拿别人的座机打给任正非[8]:老板啊老板,我发现了一个好东西,叫做CDMA!第二天,总裁办把电话打回来问:昨天那个小子是谁?


余承东1993年加入华为,2011年之前在大众媒体上几乎隐身,2011年担任华为手机负责人后,余承东利用微博等社交媒体,把包括雷军在内的友商都喷了一个遍,变成了媒体戏称的网红“余大嘴”。这个表面上高调张狂的华为人,其实有一段重要的履历少有人知:带领华为无线部门攻陷欧洲。华为无线部门的征途史,是帝国崛起最重要的一段故事,源头需要上溯到1998年。


如前文所述,华为无线部门在1998年就做出了2G的GSM设备,投入16亿元搞研发,一直无法突破市场,被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的WCDMA设备身上,1998年余承东拉队伍搞3G预研,投入40多亿,2001年产品做出来,但由于国内迟迟不发3G牌照,华为无线产品线亏损严重。任正非见到无线产品的负责人时经常问:“你们什么时候能给我把60亿拿回来?”无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。这种背景下,海外市场成为无线部门的救命稻草。3G产品出海第一站选在了香港,为了首战告捷,华为索性做出惊人之举:花钱买一个订单!


香港虽然属于弹丸之地,但影响力巨大,能在此立足,标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照,为了拿到这家公司的3G订单,华为做了下面三件事情:1. 借给Sunday 5亿港币用来还债;2. 借给Sunday 8.59亿港币用来买华为设备;3. 斥巨资成为Sunday的二股东。就这样,华为拿到了Sunday的单子,并成功地将其做成标杆性案例,借此向全球客户推广。很快华为拿到了第二单:阿联酋电信Etisalat的WCDMA-3G网络,随后第三单、第四单也陆续到来。到了2005年,华为的海外收入超过了50亿美金,尽管跟爱立信差距仍然巨大,但已属于同一数量级。真正让华为获得蜕变的,是一款叫做Single-RAN的产品,这是整个华为研发历史上的传奇作品。


2007年,沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”,这句高逼格的句子用大白话解释就是:如何用最便宜的方法,既能保留2G网络,又能提供3G服务。这里面涉及到的“多载波技术”非常难实现,但最后余承东顶住压力拍板:倾无线部门全部力量,满足客户的要求。


华为的研发管理系统再一次发挥威力,调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源,用一年多的时间终于攻克了多载波技术,使SingleRAN产品横空出世。这款产品是革命性的创新产品,能帮用户省一大笔钱,横扫欧洲几乎所有运营商,让无线产品收入跃居世界第二,逼近爱立信。在无线部门高歌猛进的助力之下,华为总收入在2011年超过了2000亿人民币,这是个令所有人都景仰的数字。


这背后,是华为强大的制度保障。华为花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后,任正非没有停下脚步,继续引进各种先进的管理系统:2005年,推动所有的海外分支公司搞ERP系统,到2007年底全部实施完毕;2007年,在IBM的帮助下实施集成财经服务(IFS),牵头的是孟晚舟。


一般人很难体会制度的重要性:以巴西为例[5],如果把一台设备从里约热内卢的库房,转移圣保罗的库房,即使没有销售也要开一张发票,加上巴西不同地区的税率差异,导致设备从进口到销售要经历无数繁琐。华为巴西项目组整整花了五年时间,才做好巴西版的ERP系统,保障每个项目的成本都能够被严格管控。除了制度之外,华为强大的人才梯队也居功甚伟,这里有一个小故事可以参考:


摩托罗拉放弃自身的GSM研发,贴牌生产华为的产品。两家谈判结束后一起喝酒,摩托罗拉GSM研发的总工程师,一位白发苍苍的老科学家,他问华为GSM总监王海杰今年多大,王海杰说32岁。对方黯然:我进摩托罗拉时你还没有出生,我从事无线研发30多年了,却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。


这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年,埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁,机上一名华为员工死里逃生;2005年尼日利亚空难,3名华为员工遇难;2007年肯尼亚航空空难,一名华为员工遇难;2009年法航空难,机上9名中国人中有1人是华为员工 ;2014年的马航MH370失踪,机上有2名华为员工……任正非曾说过:全球每掉一架飞机我都很着急,因为担心有上面有华为员工。这是全球化要付出的代价。


凭借着管理制度和人才梯队,华为步步为营,西方电信巨头破产的破产,合并的合并,衰落的衰落,剩下的几个也疲于应付,很多时候都需要搬出政治资源来阻挡华为。相比之下,华为2017年销售额超过6000亿人民币,中国工程师红利的全球变现之路,终于被一家民营企业给趟了出来。


在无线产品全球崛起中上立下汗马功劳的余承东,于2011年调到了华为终端部门,目前担任消费者BG的CEO,这又是另外一段奇迹般的逆袭故事,人们不禁问:这是为什么?而拉长历史来看,从任正非对“小灵通”误判之后,华为已经连续14年没有出现过重大的战略失误了。为什么?这些疑问的答案,用《华为基本法》的制定者、长期担任跟踪和研究华为的吴春波老师的一句就可以回答:我觉得华为最成功的,是华为的管理。  

5. 尾声

一家英国电讯公司在评价华为时[13],讲出了一件大家都隐约知道,但并不太愿意相信的事实:华为是一家中国的美国公司。如果你沿着我们文章的梳理,就会发现一些很简单的事实:华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的,人力资源体系是Hay Group帮助设计的,组织结构是Mercer 咨询帮助设计的,财务体系是普华永道帮助设计的,销售体系是埃森哲帮助设计的,供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司,却又是一家学习美国成长起来的公司。


2014年,任正非发表了一篇讲话,里面谈到:近20年来,我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。一直在向西方学习最先进最卓越的东西,这是华为在被围堵的同时,保持冷静和克制的最根本原因:学会你,超过你,才是真赢。


曾经有位科技公司的老板感慨[7]:华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值,而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值!其实人员的技术水平差距并不大,很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟,但结果为什么会差这么远?差距就在管理上。但如果你拆开华为的西方管理框架,最就发现这家公司最根本的底色,仍然是中华民族的勤劳与智慧。


这些天有人在疑惑:为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为?原因很简单:老百姓可能不懂GSM,也不懂什么是IPD,但他们知道,华为的成就是我们民族最好的东西之一,代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说:你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。


华为用实践告诉我们,中国庞大的工程师队伍,在先进的管理制度保障下,能够焕发出强大的生命力,这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论,让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践,在中国人到底行不行这个问题上,率先交卷。这是一曲无声的赞歌。慷慨地对待每一个奋斗的个体,用科学的制度释放他们的生命力,中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此,一个国家也如此。


参考资料:

[1]. 歼击伏击:华为思科之战启示录,方兴东,郭开森

[2]. 华为三十年,程东升,刘丽丽

[3]. 华为研发,张利华,2017年

[4]. 华为往事,刘平,2000年

[5]. 华为管理变革,吴晓波,2017年

[6]. IPD重构产品研发,刘劲松,胡必刚,2016

[7]. 华为:40亿学费师从IBM,杨少龙,2018

[8]. 华为的长征,戴辉,2017

[9].下一个倒下的会不会是华为,田涛,吴春波,2012

[10]. 别了,港湾,中国企业家,2006年

[11]. 华为思科和解背后的故事,李岷,2006年

[12]. 任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话,2014年

[13]. 华为西化的起点和终点,张鹏,2004年

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