如果说华为对付UT斯达康和港湾的过程多少有些“中国特色”的话，那么它在应付思科的过程中，展现的则是一副充分遵守和利用国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前，任正非说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平去美国后，每去一个律师行就问：“万一打败了，我们要赔多少钱？”
在种种不利的情况下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1]，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定计划引导舆论，慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。
在应诉方面，华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终检验方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。凭借这种“很美国”的应对方式，华为赢得了与思科的和解。2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。
2003年之后，华为慢慢走出了冬天，同时各条战线的绝地反击，让一大批核心骨干得到了锻炼，而华为的研发、财务、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。经历了2000~2003年的增资停滞之后，华为在2004年重新加速，收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。在华为反击的同时，一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实：2002年，1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。此后，大批受过高等教育的年轻人源源不断地涌向社会。在那时，媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找工作难，“工程师红利”这个词，没几个人听过。
工程师是任正非的挚爱，华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”对于已搭建好巨型公司管理架构的华为而言，这些廉价好用的理工科毕业生，是珍贵的资源和宝藏，他们的足迹将随着海外业务的崛起，而遍布全球几乎每一个角落。
4. 崛起
安徽人余承东有三大特征：性子直，嘴巴大，脸皮厚。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非[8]：老板啊老板，我发现了一个好东西，叫做CDMA！第二天，总裁办把电话打回来问：昨天那个小子是谁？
余承东1993年加入华为，2011年之前在大众媒体上几乎隐身，2011年担任华为手机负责人后，余承东利用微博等社交媒体，把包括雷军在内的友商都喷了一个遍，变成了媒体戏称的网红“余大嘴”。这个表面上高调张狂的华为人，其实有一段重要的履历少有人知：带领华为无线部门攻陷欧洲。华为无线部门的征途史，是帝国崛起最重要的一段故事，源头需要上溯到1998年。
如前文所述，华为无线部门在1998年就做出了2G的GSM设备，投入16亿元搞研发，一直无法突破市场，被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的WCDMA设备身上，1998年余承东拉队伍搞3G预研，投入40多亿，2001年产品做出来，但由于国内迟迟不发3G牌照，华为无线产品线亏损严重。任正非见到无线产品的负责人时经常问：“你们什么时候能给我把60亿拿回来？”无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。这种背景下，海外市场成为无线部门的救命稻草。3G产品出海第一站选在了香港，为了首战告捷，华为索性做出惊人之举：花钱买一个订单！
香港虽然属于弹丸之地，但影响力巨大，能在此立足，标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照，为了拿到这家公司的3G订单，华为做了下面三件事情：1. 借给Sunday 5亿港币用来还债；2. 借给Sunday 8.59亿港币用来买华为设备；3. 斥巨资成为Sunday的二股东。就这样，华为拿到了Sunday的单子，并成功地将其做成标杆性案例，借此向全球客户推广。很快华为拿到了第二单：阿联酋电信Etisalat的WCDMA-3G网络，随后第三单、第四单也陆续到来。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美金，尽管跟爱立信差距仍然巨大，但已属于同一数量级。真正让华为获得蜕变的，是一款叫做Single-RAN的产品，这是整个华为研发历史上的传奇作品。
2007年，沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句高逼格的句子用大白话解释就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G网络，又能提供3G服务。这里面涉及到的“多载波技术”非常难实现，但最后余承东顶住压力拍板：倾无线部门全部力量，满足客户的要求。
华为的研发管理系统再一次发挥威力，调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，使SingleRAN产品横空出世。这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省一大笔钱，横扫欧洲几乎所有运营商，让无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信。在无线部门高歌猛进的助力之下，华为总收入在2011年超过了2000亿人民币，这是个令所有人都景仰的数字。
这背后，是华为强大的制度保障。华为花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后，任正非没有停下脚步，继续引进各种先进的管理系统：2005年，推动所有的海外分支公司搞ERP系统，到2007年底全部实施完毕；2007年，在IBM的帮助下实施集成财经服务（IFS），牵头的是孟晚舟。
一般人很难体会制度的重要性：以巴西为例[5]，如果把一台设备从里约热内卢的库房，转移圣保罗的库房，即使没有销售也要开一张发票，加上巴西不同地区的税率差异，导致设备从进口到销售要经历无数繁琐。华为巴西项目组整整花了五年时间，才做好巴西版的ERP系统，保障每个项目的成本都能够被严格管控。除了制度之外，华为强大的人才梯队也居功甚伟，这里有一个小故事可以参考：
摩托罗拉放弃自身的GSM研发，贴牌生产华为的产品。两家谈判结束后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。
这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年尼日利亚空难，3名华为员工遇难；2007年肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年法航空难，机上9名中国人中有1人是华为员工 ；2014年的马航MH370失踪，机上有2名华为员工……任正非曾说过：全球每掉一架飞机我都很着急，因为担心有上面有华为员工。这是全球化要付出的代价。
凭借着管理制度和人才梯队，华为步步为营，西方电信巨头破产的破产，合并的合并，衰落的衰落，剩下的几个也疲于应付，很多时候都需要搬出政治资源来阻挡华为。相比之下，华为2017年销售额超过6000亿人民币，中国工程师红利的全球变现之路，终于被一家民营企业给趟了出来。
在无线产品全球崛起中上立下汗马功劳的余承东，于2011年调到了华为终端部门，目前担任消费者BG的CEO，这又是另外一段奇迹般的逆袭故事，人们不禁问：这是为什么？而拉长历史来看，从任正非对“小灵通”误判之后，华为已经连续14年没有出现过重大的战略失误了。为什么？这些疑问的答案，用《华为基本法》的制定者、长期担任跟踪和研究华为的吴春波老师的一句就可以回答：我觉得华为最成功的，是华为的管理。
5. 尾声
一家英国电讯公司在评价华为时[13]，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。如果你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简单的事实：华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。
2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈到：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。一直在向西方学习最先进最卓越的东西，这是华为在被围堵的同时，保持冷静和克制的最根本原因：学会你，超过你，才是真赢。
曾经有位科技公司的老板感慨[7]：华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值！其实人员的技术水平差距并不大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远？差距就在管理上。但如果你拆开华为的西方管理框架，最就发现这家公司最根本的底色，仍然是中华民族的勤劳与智慧。
这些天有人在疑惑：为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为？原因很简单：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的东西之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说：你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。
华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。这是一曲无声的赞歌。慷慨地对待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。
参考资料：
[1]. 歼击伏击:华为思科之战启示录，方兴东，郭开森
[2]. 华为三十年，程东升，刘丽丽
[3]. 华为研发，张利华，2017年
[4]. 华为往事，刘平，2000年
[5]. 华为管理变革，吴晓波，2017年
[6]. IPD重构产品研发，刘劲松，胡必刚，2016
[7]. 华为：40亿学费师从IBM，杨少龙，2018
[8]. 华为的长征，戴辉，2017
[9].下一个倒下的会不会是华为，田涛，吴春波，2012
[10]. 别了，港湾，中国企业家，2006年
[11]. 华为思科和解背后的故事，李岷，2006年
[12]. 任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话，2014年
[13]. 华为西化的起点和终点，张鹏，2004年
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本文来源：虎嗅APP 
