华为的组织变革和人才管理逻辑是什么？

虎嗅注：本文用9000字为你详细解释华为的组织变革和人才管理逻辑。本文转载自“华夏基石e洞察”（ID：chnstonewx）。原文有六个部分，本文只保留了两部分内容（组织变革和人才管理）。

华为的组织变革

平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革，围绕大平台的制度规划和运作机制，主要带来了四个维度的改变。

1. 组织运作的改变

以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。这是理念的转变。

2. 机关向大平台转变

大平台是什么？是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。

华为请IBM做的BLM 模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。

制定战略的起点是市场的结果，结果出来后，看绩效的差距在哪里。如果还是做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有在新的机会涌现时，想抓住这个机会时，才需要做战略。机会来了，要不要去做？战略就是解决这个问题的。

华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。从四月份做到十月份，每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划，分析长期目标是什么，阶段性的里程碑是什么，业务要用的模式是怎样的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看个大概。从十月份开始做第二年的商业计划，也就是年度计划，研究怎么落地。第二年的四月份，又开始做三五年的战略洞察和设想，十月份又开始做次年的年度计划。每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。通过这样的方式，对未来的认识能持续得到准确的定位，战略日益明确，只要看清楚一个市场和产品的接轨点，就锲入产品，实现增值。

战略制定出来以后，接下来的问题是年度工作怎么开展，人才如何保证，组织流程怎么梳理，海外市场开拓怎么运作，在海外如何建立流程化组织，等等。流程的高效化运作靠组织的支撑。早期员工都是中国员工，是尖刀连、尖刀排，现在会招很多外籍员工，价值观产生文化冲突该如何处理，怎样把海外员工染成华为的红颜色，怎么营造良好的组织氛围，怎样提高战斗力……这都是华为非常关注的问题。企业的文化要由人力资源来打造，所以人力资源是战略规划的有机组成部分，它不但要支持现在的业务，还要支持未来的业务，要将人力的效率发挥到最大，这不是简单的需要人就去外面招人的问题。

HR向业务战略伙伴的价值转型，包括三个方面：

（1）组织，通过组织形态、规模和绩效的有效管理，提升组织的竞争力，降低运营成本和风险。（2）人才，干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长。

（3）文化，传承核心价值观，持续夯实高绩效文化，支撑公司基业长青。

而人力资源要成为业务的合作伙伴，人力资源的角色则要分成三个部分：

（1）HR COE是人力资源专家中心，负责战略和流程的设计、运作的管控，把有些人放到业务部门去。

（2）华为每150人配一个HRBP（人力资源业务合作伙伴），他不是来打杂的，他要从人力资源的角度去支撑发展，从战略变革、人力资源管理、激励的角度，从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展，呈现出人力资源的价值。

（3）HRSSC是人力资源共享服务中心，专业人士要干专业的事，给业务提供各种支撑，后方平台就是要去干这样的事。

另外，以华为的经验，建IT系统一定要舍得投钱，如果不舍得投钱，不能快速运转，都要靠手工，那么运作成本就会非常高。华为每年在IT建设上的投入是销售收入的2%左右，一年投入100多亿。有了IT基础设施水平，就能快速地展现和传递业务信息。任总对IT建设，简而言之就一个要求——把全球建成一个办公室，任何人在任何时间、任何地方都能实时办公，在任何时候都能够进行指挥调度，创造无障碍办公条件，把很多信息放在云端，手机就是一个总指挥台，随时可以发出指令。 

华为还建设了知识云。让员工都来深圳培训，成本太高了，华为培训是先让大家在网上自学，可以在线向专家求助。在网络上，用虚拟技术打造了很多设备操作实习体验的学习程序，让学习者来学用、感受，让客户也去体验。为客户提供什么样的产品和服务的解决方案，拿这些方案试给客户看，能力、知识都放到网上，案例也放在往上，客户能及时获取、全面了解。做到这一点价值很高，企业的平台部门要把这个能力建设起来。

3. 机关向资源中心转变

前方需要什么能力和资源，就去努力做好。华为提了一个口号：积极迎接挑战，拥抱变化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是数学学得好，他们用不用人以业务需要来决定，有这个业务就用这些人，这个业务不做了，这些人就全部裁掉。业务虽然不做了，但这些人里面有优秀的人才，把这些人都裁掉，是简单粗暴的管理。

华为不这么做，如果一个业务要发展，自己的人可能相关能力还不够，就给员工“训”“战”赋能，然后进行调配，循环流动，改变人才结构和员工的知识结构。员工愿意一直为公司服务，忠诚度是很重要的一点，公司赋予员工所需要的能量，员工的知识结构有了更新之后，新业务就能顺利发展。

公司是商业机构，是用人单位，所以对员工是有期望的，付出的培训成本不能超过企业所能承担的，否则企业运营的压力就太大了。华为更喜欢有能力又愿意干活的人，当然有能力的人有时会撂一下挑子，但是要反思这个现象。他不满意，说明管理有问题，出现了问题，不首先找员工的问题，先看主管的管理是不是存在不足，是不是简单粗暴，有没有让员工激发出积极性。从理论上来说，有能力的人愿意展示价值。所以，要提升组织的弹性和活力。

华为针对能力的提升和平台的建设，训练了20多个战略预备队。有各种解决方案的预备队叫做重装旅，大的原则是训战结合，战斗需要什么能力，就训练什么能力，训练的技术、能力是从战斗的角度来进行的，市场需要的场景、能力都按照战斗的需要来设置。一般战略预备队每年有两星期的封闭训练，其间，把受训者拉到全球进行分批训练。

华为特别舍得，不仅把作战团队拉回来训练，每年还要进行为期九天的高管培训，学任正非语录，白天晚上地学，写心得体会，第二天继续。这样的培训都要收钱，九天的培训，把高管半个月的工资停掉，高管们从世界各地、全国各地赶回来参加培训，吃住行要自理，住华为自己的宾馆要自己掏钱，吃饭自己掏钱，连学费和教材费都要自掏腰包。

战略预备队两个星期内训战结合，跑步进来，跑步出去，像雪球一样越滚越大，参加全球抢占战略高地的作战，打赢了就可以谈项目，当然这是机动部队，军种也要训练，打输了算空载了一回，积累经验和教训。为什么没打赢，要算一算账，下次怎么改进。什么是华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化？这就是“团结就是力量”的真正落地的口号，是可执行的团队口号。华为喊出来的口号跟外面不一样：不要怕失败，要有自我批判精神，要从泥坑里爬出来。任总说烧不死的鸟就是凤凰，不要怕烧死，在火里历练一下，就得道成仙了，成英雄了。

4. 机关平台授权+监控

二者要协调好，不能光授权不监控，也不能为了监控不授权，不能因为风险而不作为。后端平台往往把监控和风险放在第一位，如果这样做的话，企业就不要经营了。任总前段时间举了个例子，他说：深圳在刮台风，台风来了，可能把水稻吹倒，但不能因为可能会来台风，就不种水稻。要做的是防护，台风来之前，做提前措施，让土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，风过了以后，再想一些补救的措施，尽量减少损失。因为这个道理，所以不能把风险和管控放在第一位，风险永远都会存在，重在防范和控制损失。风险监控是为了支撑业务的发展，前者是为后者服务的，不能本末倒置。

华为在销售之前，过去是“四加二决策”，立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策，等等，决策流程很长，因为理念多，甚至还有借货决策、合同更改决策，哪一个决策点不通过，基本上事情就做不成了。怎么办？现在，进行了整个流程的