通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也拿这把尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像“驾照”，把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。
每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。
3. 做好价值评价与价值分配
在绩效管理上，围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。人力资源的精髓就是管理好对价值创造的评价，公平地对每个人的贡献进行评价，管理好对价值的合理分配。
华为之所以用“绩效管理”而不是“绩效考核”，是因为绩效管理是一个过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。IBM的做法是在绩效反馈后就做绩效分配；华为提出，绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要承担什么样的目标，主管要为员工提供支持、帮助和激发。
绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望。
在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务KPI目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。
绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比5%的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。
描述绩效目标的SMART标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准能说明目标描述是否清晰，但不能说明目标是否符合战略，或是否有价值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。
员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。
激励向奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了80%的价值，所以分配的时候先分给前面的这20%的奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多，这就是任总提出的原则：我只管前面冲锋的人，只要对他们的激励到位，后面的人就会前赴后继地跟上来。
分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。
4.精神激励是领导力的重要内容
做好非物质的激励很重要。现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。任总要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。
任总在2001年干部大会上告诫全体干部：失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
危机感管理实际上是企业非常重要的一个认知立场，这也是非物质激励的动作。给员工发展的空间，给他授权，给他目标，这都是精神激励。华为还按部门员工的20%选拔“明日之星”。有人说：这个比例是不是太多了？任总说：不多，这是一项荣誉，是非物质激励，这个称号意味着要为自己的明天和华为的明天做好准备，继续努力。
听说在部队里，“五好战士”的比例是50%，这也是组织给予的非物质激励，说明有前途，要好好努力，这样组织就激活了。非物质激励的奖章、奖牌一定要精心制作，品质要贵重，不要搞一张纸、一个随便去哪里买的会生锈的奖牌。
用正确的方式方法对员工进行批评和表扬，是领导力的重要内容，对提升组织的活力和战斗力非常重要，每个管理者都要学习精神激励的艺术。人力资源也叫做“员工关系户”，要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成，不能简单粗暴，使得批评和表扬流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。
企业和老板要听到员工的心声。批评人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者经常做的错事。不能光训斥员工表现差，让老板失望，要让员工了解差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板失望了，批评一定要具体，说清楚需要改进的地方，而且不能在公开场合批评，这是很伤人的。表扬人的时候要在公开场合，表扬也不能泛泛而谈，要把员工做得好的地方说具体，这样才能为其他人起到示范和督促改进的作用。
5. 严格约束干部
在深圳总部的市场大会上，一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞，说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大，他认为我们做得不好，他要干部坚持做自我批评，进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓，一批一批地宣誓，这虽然是个形式，但在心理上确有一定的制约作用，因为大家都看到你公开宣誓过了，你就应该照着去做。
干部要不说假话，不捂盖子，主管的责任是激发部属的积极性，创造性地去打胜仗，而不是对上级简单服从。对矛盾不回避，对困难不退缩，遇事勇敢担当。华为决不允许干部跟人站队，如果发现，对小团体要一撸到底，降3～4级。干两三年才能升一级，这个处分等于10年白干了，降级以后薪酬也跟着降，拿的股票待遇也要吐出来。这样一来，谁还敢干坏事？
说到华为的自我批判，20世纪90年代初，华为开过一次自我批判大会。过去，编的一些技术资料错误百出，客户拿到手说看不懂，说只有华为的博士才看得懂，这些资料是研发人员写的，他们只知道从技术角度编写，没有考虑实际操作人员的需要，华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管；当年，做的产品老出问题，救火队员老要出差去排除问题，采购的一些设备也呆死掉了，是不能用的过时的材料，属于市场判断失误，华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们，督促他们去思考改进；设计机架的人，做的盖子大了一毫米，盖不进去，以及一些幼稚的创新，花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品，最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去……
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本文来源：虎嗅 
