财经365（www.caijing365.com）2月28日讯：安踏收购Amer，是2016年以来，美的收购库卡案后，最令人振奋的中国企业跨国收购案。它展现了中国企业在全球化战略中的雄心和能力。
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好多年前，第一次注意到丁世忠，是他提出过的一个问题：“请问，美国男孩打篮球，与中国男孩打篮球有什么不同？”
我有时候也会在课堂上，考问我的企业家学生。
回答五花八门。
丁世忠的答案是：“美国男孩基本在木地板和塑胶地板上打球，而中国男孩，因为场地所限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的篮球鞋，弹性是重要考核指标，而后者的鞋子，要更关心如何才能不伤到脚。”
我喜欢用这个案例证明，品牌的本土化创新，必须建立在对消费者习性的敏锐洞察上。
丁世忠是安踏集团的董事局主席。为中国男孩生产最多运动鞋的那个人。
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春节后的第一个企业调研，去的就是泉州的安踏的总部基地。
原本约好了，去丁世忠家里吃饭。我的飞机误点了两个多小时，他抽空去跑步，居然把脚拉伤了。我落地泉州的时候，他正赶去医院拍核磁共振。医生告诫他，最好卧床一周，否则可能留旧伤。
第二天上午，他绑着绷带在工厂等我，调研结束，同车赶赴厦门的安踏总部，下午，他飞武汉，接着是广州和福州……
总裁郑捷告诉我，每年开年会，最后一个节目必是丁世忠带着大家一起高歌一曲《爱拼才会赢》。
丁世忠是一个70后，17岁到北京卖鞋，1991年创办安踏，1992年掏出基本全部家当1000万元，借势营销悉尼奥运会，并在中央台炸广告。中国运动服饰企业的“签明星+投央视+专卖店”模式，就是始于丁世忠。
在2008年之前很长的时间里，安踏的头上有三座大山，美国的耐克、德国的阿迪达斯和中国的李宁。2008年，北京奥运会，运动服饰行业猛烈井喷，各家拼命扩产开店，然而接下来的三年，是更猛烈的产能过剩和关店潮。在过山车式的产业大波动中，“千年老四”安踏却成了转型升级最成功的那一家。
丁世忠做对了三件事：
——全面转型做零售，门店标准升级和供应链管理，大大提高了市场响应速度和产品迭代能力。根据北大光华管理学院在前年做的专题调研显示，安踏的存货周转天数是75天，相比，耐克是93.5天，阿迪是129.4天，李宁是80天。反映在营业利润率上，当时的安踏是23.9%，耐克是13.7%，阿迪是9.8%，李宁是5%。
——全面押注专业体育运动赛道。在过去十年里，安踏赞助中国奥运项目的资金达50亿元，签下了24支国家运动队的独家服饰赞助，替代李宁成为中国奥运体育的最重要的商业合作机构。
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