吴晓波：一个第五级领导者的中国雄心(3)-财经365

做了三十多年鞋子的丁世忠，内心最大的梦想是打造世界级品牌。

摆在今日中国企业家面前的道路其实有两条：一是创造中国元素的国际品牌，二是成为国际品牌的操盘人。

2018年底，安踏公布了一个颇让人震惊的新闻，它牵头组建的财团，以371亿元代价，全资收购芬兰运动公司Amer Sports。

Amer成立于1950年，旗下拥有诸多全球顶级的运动品牌，包括有“运动服饰中的爱马仕”之称的始祖鸟、网球装备品牌威尔逊、山地户外越野第一品牌萨洛蒙等等。

在与我的交流中，丁世忠透露了这一“豪购”的内心规划：以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。

此外，对Amer的收购又涉及到未来安踏与耐克的竞争战略。“在正面战场上，耐克的优势在中短期内很难撼动，而我们通过收购Amer，则可以在细分市场上，迅速占据高点，形成差异化竞争的新对峙格局。”

就在发布年报的前一天，2月25日，安踏宣布，这一收购案已获得全部官方批准。

这是2016年以来，美的以292亿元收购德国机器人(16.350, -0.25,-1.51%)公司库卡之后，最令人振奋的中国企业跨国收购案。它展现了中国企业在全球化经略中的雄心和能力。

那天，在泉州的办公室，伤了腿的丁世忠坐在我对面，慢悠悠地泡一碗功夫茶，他的内心应该像那个逼近沸点的茶壶，热气沸腾而充满憧憬。

吴晓波：我记得安踏1999年请孔令辉做代言，2000年奥运会在中央电视台做广告，这个“体育明星+央视”的模式在当年非常有开创性，这是你们的特色。

丁世忠：我们家最早做鞋是在1987年。1991年开始和父兄创办安踏。当时全中国每一个大城市都有服装批发市场，什么鞋好销就做什么鞋。安踏的商标是1994年注册的，当时是个小牌子，大品牌是青岛双星(4.200, 0.01,0.24%)、上海蓝牌、回力、台湾合资的奇安特，其实他们大部分也是在晋江生产。我在北京卖鞋，两双鞋放在一起，他们一双鞋比我贵20多块。

那时候，我就觉得必须要做品牌，做品牌要有钱，慢慢等到了1999年我们才开始真正做品牌。央视的广告，我们投入了1000万，是个大手笔，差不多就是全部家当了。那时候可能都不叫品牌，主要是品牌知名度。知名度起来以后，2001年我们开第一个专卖店，慢慢运动裤这些其他品类就出来了。后来2007年上市，一路都比较顺利。

吴晓波：到2012年—2014年遇到了困难，行业经历了很大的调整，当时有点痛苦吧？

丁世忠：对，整个行业都比较困难。不过后来看，应对得比较成功。我们经过总结，明确了一件事情，安踏是一个品牌化的公司，所以提出了品牌零售加品牌升级，我们主要就是赞助运动队和赛事，硬广投入其实很少。

吴晓波：2015年以后，中产阶级、消费升级这几个因素出现，就算是从困难时期里面走出来了。你们去年收购了芬兰的高端体育用品公司Amer，是怎么考虑的？

丁世忠：收购Amer，是因为我们慢慢发现特别有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出来的。再好的商品，哪怕一年做不出来，两年总能做出来。但是品牌是没办法在短时间做出来的，要花20年，甚至50年。

我们买下Amer，很不容易，中间遇到了很多困难。我说这次的收购，我们是经过多年的准备，现在天时、地利、人和具备，因为市场不好，我们溢价43%买下了，假如市场好，我们根本买不到。

吴晓波：这是个难得的窗口期。中国企业现在走出去，收购全世界最好的公司，天时、地利、人和，条件都齐全了，10年前都不具备，这中间你收购FILA，以及韩国的品牌，对你是有很大帮助的。

丁世忠：这些可以算是练兵，不过放在10年前，就算有钱、有经验，我们可能也不敢买Amer，收购过来，也没有国内市场。这几年安踏的品牌在消费升级这方面做得很好，放在10年前，你敢想安踏的鞋子卖1000块人民币吗？现在好的商品，比如KT全明星系列，基本上几个小时就被抢光。这几年消费者成熟了很多，除了品牌之外，他们还真正认可你的商品价值，能够值这个价钱。

这几年里，消费升级是一回事，更关键是企业升级。而且这一轮升级，中国企业具备了国际视野和国际竞争力。五年之前的企业，跟现在的企业，完全是两个概念，是中国企业升级的真正分水岭。

吴晓波：未来各个行业会两极化，3—5家头部企业能够控制一个行业，后面能活下来的，就是新的创业者，特别细分，而且也有资本关系。中间部分，基本上就活不下来了。

丁世忠：全球都是这样，未来的竞争，一个是规模竞争，另一个就是小众竞争。

吴晓波：你们今年的研发占比是多少？

丁世忠：到今年上半年是收入的5.2%。