对机构设置混乱的内忧，华润从1995年开始以壮士断腕的决心，从华纺着手清理整顿下属公司业务。历时两年多的清理整顿，华润共撤销附属公司二百三十六个，精简人员近两千人，这次“修枝”可谓大刀阔斧。
在国际化的问题上，华润的处置更为决绝。1996年，从WTO第三任首席谈判代表转来接掌华润的谷永江上任伊始，就果断地承认国际化失败，海外业务全部关闭。用谷永江的话说：“关闭，全部关闭，趁着我们还有钱，等你没有钱了，你关它都关不了”。企业经营的决策判断，容不得半点犹豫。
至此，内忧和外患同时切割干净，这是一次未雨绸缪的危机应对。
1997年6月30日，中国政府正式对香港，恢复行使主权。可是，7月2日亚洲金融危机从泰国爆发，盛典后的香港蒙上了一层阴影。第二年危机延烧到香港，港岛一半的货币财富在这场危机中化为乌有。
刚刚经历了一轮强势扩张的中资企业成了重灾区。广东国际信托投资公司破产，粤海集团资不抵债，还有广南、中旅纷纷出事，中字头的“红筹股”从股市明星的宝座跌落。
华润挺下来了，成为在港中资企业中少有的幸运儿。它受到了冲击，但并没有被动摇，整体上始终保持着盈利状态。已经历时两年多的清理整顿为她赢得了生机。
“中国制造”也挺下来了，1998年中国出口超出前一年30%，没有像“亚洲四小龙”那样陷入长期低谷。有人说，“中国制造”是幸运的，其实命运只垂青有准备的玩家。
那一次清理整顿，为华润打开了新的道路，也开始尝试其他领域，业务重点转向由人口驱动的业务，开始涉足电力、水泥等基建行业。其中的市场逻辑很朴实，制造业提升离不开基建支撑——要有路以供人员往来，要有厂房设施、要有电力供应，缺一不可。
于是，华润开始大举投水泥厂和发电厂。“立足香港，背靠内地”转变为“立足香港，面向内地”，“背靠”改为“面向”可不是修辞需要，而是角色的转变。曾经引领“中国制造”融入国际市场的外贸出口企业，将会转型为服务于“中国制造”的投型企业。这个角色变换的夸大不可谓不大。
1996年9月，华润参与投资的彭城电厂，比国家额定工期提前一百多天建成投产。成为国内首家完全脱离电力系统之外的独立发电企业。这座装机总容量仅为六十万千瓦的中小型火力发电厂，却创造了诸多电力企业建设视为标杆的“彭城模式”。
七年后，华润电力开始在全国开疆扩土。十年后，中国成为世界大工厂时，中印之间“龙象之争”的话题越炒越热时，中国人笑问“印度什么时候能让全国人民用上电”时，让世人明白了两者的差距。没有充分的电力保障，谈什么制造业腾飞？这不仅是企业投资的眼光问题，也是市场思维的深度差别。
二十年改革开放之路，中国人和中国企业收获的不仅是财富，还有更宝贵的市场意识，这才是“中国制造”的核心竞争力。
2001年2月11日，中国正式加入WTO，“中国制造”准备走上世界舞台的中心。经历了亚洲金融风暴的大浪淘沙，“幸存”的中国企业目光更为坚定、思考更为成熟，将会以登高望远的战略定位面对风起云涌的市场。
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